四川新闻网-乐山日报讯

　　从问题银行到金融新星，从步履维艰到插翅腾飞，１０多年来，乐山市商业银行走过了一段让人刻骨铭心的历程。

　　危急关头：党委政府伸出援手

　　乐山市商业银行是在原乐山市城市信用社的基础上组建并逐步发展起来的。１９９２年９月，乐山市城市信用合作社中心社成立，对全市城市信用社实行领导、管理、服务，是辖内城市信用社的主管部门。随着金融改革的深化和乐山市城市信用合作社中心社资金实力的逐步增强，乐山市被列入全国第四批组建城市合作银行的地级市城市之一。１９９７年２月，乐山城市合作银行成立，继续对全市其他城市信用社实行“行管社”的体制。１９９８年５月，该行更名为乐山市商业银行。

　　由于１９９７年７月乐山行政区划调整成立眉山地区、１９９８年６月管理体制改革实行行社“脱钩”、清理整顿“两金”和该行自身经营管理出现的严重问题，乐山市商业银行从１９９９年开始出现存款大幅下降、压单压票、挤兑，直至２０００年３月开始出现严重的支付危机。

　　在这关键时刻，地方党委政府和人民银行高度重视，迅速采取有力措施，坚决果断地制止了该行支付风险的进一步蔓延。特别是人民银行３．２亿元紧急贷款的及时发放，为解决该行支付风险起到了极其重要的作用。

　　改革治标，步入正轨

　　在市委、市政府“标本兼治，综合治理，在发展中化解风险”思想的指导下，商业银行新一届领导班子依靠市委、市政府出台的“十大救助措施”，积极开展工作，促进了银行的恢复性发展。

　　 “化险”初期，即２００１年至２００２年第３季度，商业银行按照市委、市政府的部署和市各级部门、各级人民银行的支持配合，组织资金约３．５亿元解决压票压单，并通过发展业务，促进存款增长，消除资金压力，确保正常支付。存款由最低时的４．９亿元增长到２００２年末的９．７亿，保持了充足的支付能力。同时，市委、市政府主持并实施了商业银行的第一次增资扩股，吸收了交大创新、峨眉山旅游、乐山大佛管委会、星源交通等新的资本加盟，清理虚假入股，股本总额增加到１．４８亿元，迅速重建了商行法人治理结构。另一方面，商业银行从内部进行了组织管理经营和激励机制建设，全面清理完善内部各项管理制度，重点加强对决策、内控和组织人事管理，重聚信心。多管齐下，内外并重，集中清收、处置了庞大的不良资产，使不良资产率在较短时间内从９９．６％降至６２％。此外，还以市场为导向恢复开办小额贷款业务，在当时十分困难的情况下，开办票据贴现、代理、保函等一批中间业务。加强经营管理，降低费用开支，减少经营亏损。这些措施的的实行，有效遏制了经营状况的继续恶化，恢复和重建了商行的银行信誉与经营能力。

　　创新治本，驶入发展快车道

　　 “治标”目的基本达到后，从２００２年４季度开始，商业银行着手治理最根本性的风险因素，提升银行市场竞争能力。围绕“完善法人治理结构、加强内控制度建设、规范各项管理、大力拓展各项业务、创新组织架构和业务品种”为主线，以“改革创新”为重点，狠抓内部各项管理，以管理促发展、以管理促效益，牢固树立“科学发展观”，积极调整负债业务结构，稳健经营公司类存贷款业务，初步建立了以客户为中心，以市场为导向，零售、公司业务两路并进的市场营销机制，有力地促进了“规模、质量、效益”的同步协调发展。

　　首先，加强了公司治理结构，初步形成了较为完整的“三会一层”组织架构，先后完善了董事会、监事会议事规则，在董事会下面成立了风险管理委员会、人事和薪酬委员会、审计委员会并制定了相应工作规程，配备了独立董事，较好地建立起了组织健全、运行稳定、制度完善、管理有效的公司治理结构。此举强了化董事、监事尽职的决策能力、监督能力。

　　第二，按照股份制商业银行要求实行全面改革，对包括经营管理体系、劳动人事制度、内部机构精简、经营考核机制等一系列方面进行了重组和改革，为推动业务发展注入“源动力”。

　　第三，增强市场营销能力。先后新办银行承兑汇票，锦程联名卡等新业务，并且票据贴现、银行卡业务、代理业务等中间业务都实现大幅增长，与成都、自贡、宜宾、绵阳、德阳等城市商行，民生银行成都分行以及国际金融公司等中外金融同业开展全面业务合作，经营规模不断扩大。

　　第四，稳步推进资产业务健康发展，运用多种信贷工具支持地方经济建设。调整优化资产结构，把资产按市场化原则向安全性强、流动性高、效益好的领域配置，通过开展个人住房按揭贷款、商铺抵押贷款、梳理授信业务的各项规章制度、优化信贷业务流程、签发银行承兑汇票和加大票据业务市场的拓展等工作，积极持市政府实施企业转制职工安置、下岗失业人员小额担保贷款和“建设第一山”、市重点企业以及各区、市、县经济发展。仅票据贴现，２００４、２００５年贴现量处于全市金融机构前列，其中２００５年累计贴现１８０７２５万元，贴现利息收入２７６１万元，贴现量占全市市场份额的５０％。

　　第五，继续加强资金组织，扩大资金总规模，扩大市场空间，先后在峨眉山市、犍为县、夹江县设立分支机构，接收建行、工行退出的网点，壮大资金实力，为各项业务的全面发展奠定了坚实基础。

　　第六，以拓展储蓄存款为重点，积极调整负债结构。针对商行存款结构不合理的现状，通过开展劳动竞赛，狠抓银行卡发卡工作，开办代收代扣水电气费，创新业务品种，优质服务、拓展结算手段和加强网点建设等工作，２００５年，商行储蓄存款大幅增长，其增幅达３６．４５％，是全市增速最快的金融机构。同时，负债的稳定性得到改善，储蓄存款比例达到４９．５７％。

　　第七，加速了不良资产的盘活和剥离。在省委省政府、市委市政府和监管部门的积极支持帮助下，乐山商行５亿元不良资产的整体剥离已经完成，调帐工作已于２００５年１２月结束，初步解决了困扰乐山商行多年的历史包袱问题。同时加大了对剩余部分的不良资产盘活的力度。

　　第八，加强制度建设，狠抓规范化管理。贯彻内控优先的原则，加大内控制度建设。以２００５年为例，根据国际金融公司推荐的信贷管理模式，设计出了适合商行实际的授信业务组织管理框架和授信业务流程图，完成了《信贷手册》、《风险评级》的编写工作。建立《乐山市商业银行信贷投向指引》、《行内系统危机处置预案》、《违规失职行为责任追究试行办法》等制度４０余项，有效完善了内部控制制度体系。

　　功夫不负有心人，从２００２年开始，乐山商业银行各项业务逐步实现了恢复性发展，当年存款净增２．７亿元，存贷比由最高时的９５．４％降至７３％。２００３年，该行各项业务继续快速发展，扭转了连续四年亏损的局面，当年实现经营性利润４２２万元，金融风险得到了较好控制。截止２００５年１２月，乐山商业银行经营网点发展到２７个；资产总额达到２７．９亿元；存款余额２４．２２亿元；贷款余额达到１１．８亿元；不良贷款率１５．４３％。业务品种从单纯的存、贷、结算发展到拥有公司贷款、个人贷款、贴现、承兑、保函等多种信贷工具，银行卡、代收、代付、手机银行、电话银行、小额支付系统、ＡＴＭ等结算品种，以及先进的银行综合业务网络系统。２００５年，银监会对全国城市商业银行风险评级时（１至６类，６类为最低），乐山商业银行从６类行跃升为４类行。在归还了３．２亿元人民银行紧急贷款的基础上，取得人民银行中小金融机构贷款４５００万元，使乐山商行基本步入正常的、快速的发展轨道。

　　战略规划，插上腾飞的翅膀

　　雄关漫道真如铁，而今迈步从头跃。２００６年，站在新起点上的乐山市商业银行制定了“三步走”的战略规划。第一步，在２００６年底以前，争取地方政府大力支持，实施对不良资产的集中处置，同时，合理调配境内现有资源，向周边经济较发达的区、市、县市场扩张，建立覆盖全市主要金融市场的经营网络，达到银行可持续发展的最基本监管要求。存款规模２８—３０亿，资本充足率８％以上，不良贷款率１５％以下。第二步，到２００８年底以前创造条件向没有城市商业银行的川西南地区经济条件较好的县市扩张，如宜宾、雅安、眉山、内江、沪州、自贡等地区，寻求同这些地区的金融机构建立各种形式的联合发展局面。存款规模４５－５５亿，不良贷款率控制在１５％以下，资产规模达到６０亿元以上。第三步，再用两年左右的时间，在２０１０年底前，在整合川内市场的基础上，联合组建新的股份制商业银行，使存款规模达到８０亿以上，资产规模达到１００亿以上，股本金总额５亿以上，不良贷款率控制在８％以内，成为西部区域性股份制商业银行。

　　（杨兵） 2006-7-5